绩效工资分为广义绩效工资和狭义绩效工资,广义绩效工资又称绩效加薪、奖励工资(Meritpay)或与评估挂钩的工资。

我根据多年的绩效管理经验和思考,梳理了绩效管理核心心法,供各位一起探讨,希望对大家有思想上的启发。

绩效考核,越复杂越好?谁应该为绩效负责?绩效考核,要公平,还是要效率?话不多说,快到文中找答案吧~

一、什么是绩效?

1.什么是绩效?

常言道:

先有理念,再有实践;理念不对,一切白费。

我认为绩效的根本,是树立合理的绩效管理理念。

绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的行为和达成的阶段性结果。企业的绩效有普通员工绩效与管理者绩效之分,二者绩效管理的侧重点不尽相同。对于管理者而言,除了具有普通员工绩效的全部内容,还包括管理者所辖员工的绩效、管理者所辖部门的绩效。

关于绩效管理,不同的企业有不同的定义。

根据麦肯锡的观点,绩效管理是企业战略得以实施的重要保证,通过对企业战略的建立、目标分解、绩效评价,将绩效结果应用于企业日常管理活动中,以激励员工持续改进并最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动。

华为认为,绩效管理就是管理者和员工的双赢,双方就目标及如何实现目标达成共识,并帮助员工成功实现目标。绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向,而且重视实现目标的过程。

“绩”是成绩、业绩,是可以用来比较的结果。业绩的好坏,需要有参照点,有了参照点才知道成绩或者业绩究竟如何。

举个例子:

一次我的小外甥回到家,对他妈妈说,今天英文考了50分。他妈妈很不开心,觉得孩子不争气,枉费了几万元的培训班。

小外甥很委屈,我问他班其他小朋友考得怎么样,他说我应该是最好的,大部分都是三四十分。他妈妈一听马上笑逐颜开。

就像华为的绩效,有“四比”:

与行业比,与竞争对手比,与同事比,与自己比。

只有可衡量的成果,才能拿出来比较。通过比较,才能确定所处的位置,进而确定上升空间,明确努力方向,最终保持组织的持续竞争力。

“效”就是效率、效果。如何在效率最高的情况下取得绩效或成果?

找准正确方向,做正确的事。

有时候快就是慢,慢就是快。一旦方向错了,那执行力越强,效率越高,就死得越快。意同南辕北辙。这也就要求企业战略的正确性和领导力的高水准。

如果遇到比较LOW的领导,经常会有很多错误或者模糊不清的决策,导致团队内耗比较大。

二、绩效考核的目的

如果一个企业绩效出发点和目的错了,绩效就会越来越失去它该有的价值和作用。

那么绩效考核的目的究竟是什么呢?我个人的观点是:

1.对于经营而言,绩效首先是未来的赚钱工具,其次才是分钱工具

老板和员工之间似乎有着一种不可调和的矛盾:老板希望自己赚得越来越多,员工期望自己的收入能不断上升。

如果基于企业的过去或现有存量,似乎是个死局。

但华为却有个好方法:三个人干五个人的工作,拿四个人的工资。

前提是,你的企业要实行薪酬制度,否则就会陷入僵局。此时,只有做大增量,把蛋糕做大,才能增加企业收入和员工收入。

做大蛋糕,就可以用绩效做工具,导向冲锋和未来目标。

2.对于组织来说,绩效是激活组织、打造组织能力的工具

华为的绩效是赛马机制:让有意愿的马跑起来(易岗易薪),让跑起来的马跑得快(目标激励),让跑得快的马跑得远(长期激励)。

而这些如何实现,就是看业绩,即一个人的绩效。在绩效里,要PK才有意义,有了比较组织能力才能不断提升。

与行业比,与竞争对手比,与同事比,与自己比。

任正非在2016年时说,虽然华为成长很快,但人效还远不如爱立信。华为通过赛马机制,以绩效做支撑,来打造组织能力。

关于如何激活组织,华为的做法是10%强制淘汰。这是比选、用、育、留还厉害的杀手锏。

但我不建议每个企业都学这一招,因为企业要有足够多的后备人员、成熟并不依赖人的体系、足够的人才吸力等因素来支撑。

3.对于个人而言,绩效是帮助成长的工具,而不是与员工秋后算账的工具

有两个工作我们做得远远不够:

第一,对于绩效优秀的人员,有没有把成功经验提炼出来,做好知识管理,帮助绩效一般和绩效差的员工?

第二,对于绩效差的人员,很多企业绩效仅仅成了算账或者批斗的工具,这有用吗?

如果一个人的绩效确实让组织或者管理者受不了,干脆一点,直接淘汰。如果你不干掉,就帮助他成长,而不是算账、批斗。

所以,我们面临两个选择:要么淘汰,要么帮助TA提升。

那些对绩效差的员工置之不理的方式,是对组织最大的浪费和不负责任。

三、绩效的过程控制

管理者不应该每次都等到绩效考核的时候,才关心员工的绩效。

而是应该把绩效辅导融入到日常工作中,随时发现问题,随时帮助员工提出对策。

绩效工资是什么意思(绩效是什么)

绩效辅导策略,主要有四种做法,不同的员工需要不同的策略。

我说你听——交代清楚是什么、为什么、怎么做;

你说我听——让下属重复,确保他理解了要点;

我做你看——亲身示范,不要嫌麻烦,不要跳步;

你做我看——观察的时候不要打断,之后给出真实客观的反馈。

1、针对有工作经验的熟练员工

如果面对的工作难度非常大时,“我说你听”+“我做你看”即可,提供指导时,交代清楚是什么、为什么、以及参考方法,让其有知识有方法进行实践探索。

如果工作只是有一定工作难度时,“我说你听”+“你说我听”即可,绩效辅导只在方向进行指示,鼓励他们尝试新的方法,增强他们的自主性和创新能力。

2、针对缺乏相关经验的新员工

如果工作难度偏大,在辅导时,四种策略都需要用上,管理者需要指导他们按照工作流程,一步一步地向前进,给他们明确的指示,并按照步骤做给他们看,也看他们是怎么做,给出真实的反馈建议,逐步培养其独立完成工作的能力。

如果是工作难度比较低的情况,选择“我做你看”+“你做我看”的策略,或者让他们按熟练员工的模板去做,可以适当放手,在工作方法上指导他们,让他们亲自去实践。

我在这里介绍一下绩效过程有哪些重要的沟通:

第一,战略共识。

这个非常重要,整个年度的战略规划和举措一定要让相关的关键人物参加,达成共识,统一思想统一行动。

第二,每年、每季度的经营总结会和战略战术的实施效果研讨会。

第三,每个月的经营总结会、战略战术的实施效果研讨会。

第四,绩效面谈会。尤其总经理与各部门负责人。

绩效面谈会有几个重点事项提醒:

不要开成批斗会,而是分析帮扶会;

绩效面谈最好让总裁办、HR负责人一起参与绩效的面谈会;

要重视,仪式感要强。

第五,总裁办、HR,要对绩效较差的团队和个人,提供相应的支持和帮助。

四、绩效考核,越简单越好

在我看来,绩效考核分的方法越简单越粗暴好,因为容易计算。

举个例子:

我之前的公司按照一个公式给事业部分红:年终干部分红=(营收-成本-总部费用承担)*10%。

几年下来,业绩虽有较大变化,但分的钱差不多。每次到年底,事业部都与总部因为费用分摊事宜争吵。

事业部觉得总部费用承担是个黑匣子,多少完全是总部说的算,并且总部制定的复杂的财务计算方法也令事业部感觉很难整明白。结果就是事业部觉得总部在算计他们,积极性大减。

后来经过商讨,采用人头分摊的方法,把总部的分摊费用平均一下,除去事业部这几年的平均人数,得出每个人头承担总部多少钱。这样一个简单粗暴的方法,一下就把账算清楚了。

往后,大家都一心想办法控制人数,提高人效,结果分红的基数越来越大,大家的积极性也越来越高。

所以,一个好的考核,一定是简单粗暴的,一定要好计算,让员工清楚地知道自己的付出与所得。这样,员工就会很开心,越努力收入越多,欲望越强烈越努力,形成良性循环。

一句话,一个好的绩效考核方法,就像一个游戏,符合以下几个原则:

目标明确,规则简单,及时反馈,层层过关,自愿参与。

五、绩效面谈要达成共识

绩效面谈考验员工还是老板?答案是老板。

如果老板平时不太关注员工,根本不知道他的任何行为,那你们面谈的时候,大概率会产生意见不一致的情况。

这时候你根本解决不了,员工会“掀桌子”,不理会你。

所以在阿里巴巴,最后的绩效考核分数,一定要员工确认,否则考核流程就没有办法走下去。

上级搞不定下级,下级就是不确认,最后整个部门没有分数,这就是在倒逼管理者把绩效管理做在前面,而不是只在考核的时候。

六、绩效考核结果运用

好的绩效考核应该达到这样的标准:激发了企业多数人的积极性、提高了企业的整体效率、让多数员工的收入增加。

绩效考核结果可以运用在以下八个方面:检讨企业目标达成状况、检讨员工绩效提升状况、检讨组织效率改善程度、与薪酬挂钩、辞退不称职员工、绩效面谈依据、培训选择依据、管理变革依据。

绩效考核的结果,应该及时运用到各项流程中,包括薪酬和福利、培养和发展、晋升提拔、人才盘点等。

只有这样,组织才能帮助员工集中精力、主动完成公司所要求的各项绩效任务。

其中有六个主要运用:

1、检讨企业目标达成状况

了解企业目标达成程度,修正工作策略,改进工作方式。

2、工资调薪和奖金分配

在组织整体调薪和奖金预算固定的前提下,有人拿得多,势必有人拿得少。

正常来讲,每年年终,绩效最好的员工可以拿到最大幅度的调薪和奖金。

管理者通过这种差异化的分配方式,完成对绩效结果奖优罚劣的目的。

3、检讨员工绩效提升状况

发掘员工的潜力,提供发展的舞台;发现员工的不足,指出努力的方向。

4、检讨组织效率改善程度

总结好的经验,推而广之;发现工作短板,制定改善方案。

5、与薪酬挂钩

客观评价员工的付出,提供工资、奖金发放依据。不与薪酬挂钩的考核毫无意义。考核只有与员工利益和薪酬挂钩,才能引起上上下下的高度重视和积极参与。

6、个人绩效激励

针对个人的绩效激励,企业通常会根据完成情况分成不同档,设置不同的奖励系数。

比如阿里巴巴就采取了271的分布,20%优秀,70%良好,10%差,对于连续在10%这一档的员工就被被淘汰。

在绩效考核的运用中,非常关键的一点是,要把丑话说在前面。事情沟通叫激励,事后沟通叫回报,对员工的感受是非常不一样的。

本文干货清单

1、绩效,就是找准正确方向,做正确的事。

2、绩效考核的目的

① 对于经营而言,绩效首先是未来的赚钱工具,其次才是分钱工具。

② 对于组织来说,绩效是激活组织、打造组织能力的工具。

③ 对于个人而言,绩效是帮助成长的工具,而不是与员工秋后算账的工具。

3、绩效的过程控制

4、绩效考核,越简单越好

企业老板是绩效负责第一人,其次是业务部门,最后才是HR。

绩效考核,越简单越好:目标明确、规则简单、及时反馈、层层过关、自愿参与。

5、绩效面谈要达成共识

6、绩效考核结果运用